In Anlehnung an einen Vortrag beim 17. Workshop Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit, veröffentlicht in: Sichere und gute Arbeit erfolgreich zu gestalten Forschung und Umsetzung in die Praxis von Georgios Athanassiou, Sabine Schreiber-Costa, Prof. Oliver Sträter (Hrsg.) Assanger Verlag * Kröning 2012
Arbeitsschutz ist Führungsaufgabe gehört seit langem zu den Standardaussagen. Dass Gesundheitsschutz nicht mehr Privatsache, sondern seit dem Druck durch den demographischen Wandel auch zu den Führungsaufgaben zählt, ist relativ neu. Führungskompetenz entwickeln liegt klassischerweise in den Händen der Personalentwicklung, Arbeitsschutz ist häufig in der Technik angesiedelt, Gesundheitsförderung im Personalmanagement. Bemerkt das Personalmanagement, dass der Arbeitsschutz ohne Abstimmung in angestammte Kompetenzen der Personalentwicklung eingreift, muss mit Gegenwind gerechnet werden. Der Personalentwicklung muss zugestanden werden, dass sie über Methodenkompetenz verfügt. Bei einem ganzheitlichen Ansatz darf zudem die Einbeziehung der Sozialberatung nicht vernachlässigt werden. Nur wenn alle Handlungsfelder aufeinander abgestimmt sind, kann ein Prozess in Gang gesetzt werden, der widerspruchsfrei über Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus wirkt.
Sicherheitskultur entwickeln
Nachdem viele Unternehmen die Auffassung vertreten, dass mit technischen und organisatorischen Maßnahmen keine großen Fortschritte zur Senkung der Unfallquoten mehr erreicht werden können (Überzeugung: ca. 90 bis 100 % der Ereignisse sind verhaltensbedingt), ist der Begriff Sicherheitskultur zum Modewort geworden. Es wird gehofft oder vermutet, dass damit Nachhaltigkeit erzeugt werden kann.
Das Verständnis, was unter Sicherheitskultur gemeint sein könnte, ist diffus. Zielvorstellungen: Jeder achtet auf jeden und korrigiert, wenn etwas sicherer gehandhabt werden kann, Jeder Mitarbeiter führt vor Beginn jedweder Tätigkeit eine Gefährdungsbeurteilung durch, Jede Arbeit wird mit hoher Konzentration durchgeführt usw. Diese Vorstellungen können zu dem Trugschluss führen: Wenn die Sicherheitskultur ausreichend entwickelt ist, passen alle besser auf (und die Verhältnisse können so bleiben, wie sie sind). Dabei wird geflissentlich vergessen, dass in der Vergangenheit der Aussage mehrheitlich zugestimmt wurde: Jeder Unfall hat immer ein ganzes Bündel von Ursachen.
Mit der Aussage 90 % verhaltensbedingt werden die vielfältigen Ursachenpotenziale auf menschliches Fehlverhalten reduziert.
Wenn der Begriff Kultur benutzt wird, muss analysiert werden, was mit der Wortbedeutung transportiert wird. Wenn Kultur als etwas aus den Bedürfnissen seiner Mitglieder über Jahre/Generationen Gewachsenes definiert wird, dann muss zunächst die Frage beantwortet werden, ob so etwas wie Kultur von außen willentlich gesteuert/entwickelt werden kann (jemand will z. B. die Kultur des bayerischen Volkes entwickeln). Wird eine Konstellation, in welcher Kontrolle, Überwachung und Bestrafung vorherrscht, auch als Kultur bezeichnet, dann ist aus zurückliegenden und aktuellen Beispielen (ehemalige DDR, arabische Länder) zu beobachten, dass solche Kulturen nur aufrechterhalten werden können, wenn Kontrolle und Bestrafung kontinuierlich erhöht werden. Selbst unter diesen Umständen sind solche Kulturen irgendwann nicht mehr beherrschbar. Mit der Definition in Abbildung 1 ist eine solche Kulturvorstellung nicht vereinbar ( geteilte Denk- und Verhaltensmuster).
Sicherheitskultur im Verhältnis zur Unternehmenskultur
Jedes Unternehmen hat allein durch seine Existenz eine Unternehmenskultur. Wenn so etwas wie eine Sicherheitskultur abgegrenzt werden kann, ist sie eine Teilmenge der Unternehmenskultur, nicht aber der prägende Faktor in einem Unternehmen. Wenn dennoch isoliert Sicherheitskultur entwickelt werden kann, hat dieser Prozess auf jeden Fall mehr oder minder große Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur (oder aber wird von ihr aufgezehrt). Die Kraft, einen solchen Prozess ohne Abstimmung mit den übrigen betrieblichen handlungstreibenden Akteuren/Abteilungen initiieren zu wollen, ist dem Rang und der Stellung des Arbeitsschutzes in Unternehmen nur in seltenen Fällen zuzutrauen. Aus diesem Grund muss ein solcher Prozess scheitern. Problematisch wirkt sich aus, wenn Veränderungsprozesse in anderen betrieblichen Handlungsfeldern (z. B. Taktzahlerhöhung) gegenläufige Effekte auslösen.
Wird der Kulturgedanke in Abbildung 1 bejaht, wird deutlich, dass so etwas wie Sicherheitskultur nicht schnelllebig ist, sich nicht per Weisung ändert, nicht etwa mit einem guten Seminar oder einem guten Film oder gar durch ein Plakat beeinflusst werden kann. Werden fremde Kulturkonzepte über gewachsene Systeme gestülpt, bleiben nach dem Implementierungsprozess die Elemente erhalten, die sich unproblematisch in das vorhandene, gewachsene Kulturkonzept einfügen, alle anderen sind anstrengend und gehen verloren. Bei ausreichender Kontrolle werden sie lieblos, ohne Ernsthaftigkeit und Wirkung weitergeführt. Vertrauen ist gut, Kontrolle macht Arbeit! Wenn überhaupt, kann Kultur nur über längere Zeiträume, mit behutsamem sozialen Feingefühl und viel Geduld entwickelt werden. Am Beispiel eines guten Seminartages (Intervention) wurde ein Modell entwickelt, anhand dessen der Prozess einer Kulturentwicklung nachvollziehbar ist (siehe Abbildung 3).
Am Ende eines guten Seminartages (oder einer beliebigen anderen guten Intervention) hat das Thema Sicherheit und Gesundheit absolut höchste Priorität in der Wahrnehmung und Bewertung der Teilnehmer. Ohne Sicherheit und Gesundheit geht gar nichts im Betrieb. Jeder hat den festen Vorsatz zu beweisen, dass er der Sicherheit einen hohen Stellenwert einräumt.
Ist die Türklinke von außen kalt, gehen die Handys an und das Thema wird bereits von anderen Bedeutungen überlagert. Wird am nächsten Tag die Türschwelle der Werkstatt oder des Büros überschritten, wartet ein Stoß von Entscheidungen, die sich während der seminarbedingten Abwesenheit aufgestaut haben und lässt die Priorität von Sicherheit und Gesundheit weiter schwinden. Ist alles abgearbeitet und sind die Probleme einigermaßen wieder im Griff, stellt sich in den nächsten Tagen und Wochen heraus, dass die Ideen des Seminares nicht so einfach umsetzbar sind und die anderen einfach nicht alles mitmachen. Ist diese Erkenntnis gewachsen, muss eigentlich die nächste Intervention gesetzt werden. Auch diese folgt wieder der gleichen Logik in der Abnahme an Bedeutung. Soll ein kontinuierlicher Prozess entstehen, ist wieder die nächste Intervention fällig.
Als Entwicklung einer nachhaltigen Sicherheits- und Gesundheitskultur kann die punktierte Linie in den Untergrenzen nach der Intervention betrachtet werden. Die auf diese Weise entwickelte Kultur ist resistent gegen wechselndes Management, Änderungen von Besitzverhältnissen oder Umstrukturierungen.
Ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess kann sich allerdings nur ergeben, wenn Einzelmaßnahmen einem Gesamtkonzept gehorchend ineinander verzahnt und aufbauend sind. Widersprüche durch unterschiedliche Philosophien oder Handlungsanleitungen führen zu Rückschlägen und Konflikten. Unterschiedlichste Zielgruppen (obere/mittlere Führungsebene, Basisführungskräfte, Belegschaft) müssen zeitgleich in ähnlicher Richtung entwickelt werden. Es begünstigt die gleichmäßige Entwicklung, wenn die Entfaltung möglichst vieler Handlungsfelder eines Unternehmens (Qualitätsbewusstsein, Risikomanagement, Leitbild, Teamentwicklung, Leistungs- und Kostenbewusstsein usw.) aufeinander abgestimmt werden. Alle Interventionen müssen aus der Zufälligkeit genommen werden und verzahnt und vernetzt in eine Richtung weisen. Dennoch sind für die Entwicklung einer Sicherheits- und Gesundheitskultur größere Zeiträume erforderlich. Erfolgt der Prozess zufällig und unkoordiniert, werden die Zeiträume länger. Mit Rückschlägen muss gerechnet werden. Halbherzige Unternehmungen scheitern.
Maßnahmen im Prozess einer Kulturentwicklung
Kultur zu entwickeln ist prozesshaft und benötigt Zeit sowie Geduld in Tempo und Ausmaß. Weil aber erreichte Ziele nachhaltig und resistent gegen Führungswechsel, Restrukturierung, Fusionen usw. sind, lohnt es sich dennoch, die Reise zu nachhaltigen Null-Unfällen anzutreten.
Der Weg zu einer stabilen Sicherheitskultur muss wohldosiert sein und kann nur schrittweise erfolgen. Um einen mittel- bis langfristigen Prozess der Kulturentwicklung zu planen und fahren zu können, müssen investierbare betriebliche Ressourcen zeitlich abgesichert sein. In vielen Unternehmen verfügen Geschäftsführung und Vorstand allerdings lediglich über zeitbefristete Verträge. Damit dieser Personenkreis Erfolg hat, genügt das Versprechen langfristiger Erfolge nicht, vielmehr werden kurzfristige Erfolge benötigt. Vielversprechend sind abgestimmte Maßnahmen mit unterschiedlichen Wirkzeitebenen.
· Maßnahmen, um kurzfristig statistische Erfolge zu erzielen: Belohnungsprogramme, risikoreiche Arbeiten an spezialisierte Fremdfirmen vergeben, sensible Kommunikation, dass die Vermeidung von Meldepflicht zum Unternehmenserfolg beiträgt/notwendig ist usw.
· Mittelfristig wirksame Maßnahmen mit der Notwendigkeit wiederholender, permanenter Impulsgebung: Seminare zur Sensibilisierung von Führungskräften, Vitalisierung eingeführter KVP-Maßnahmen, themen- und problemzentrierte Aktionen zu Unfallschwerpunkten, Belebung der Wahrnehmung und Bedeutung von Belohnungsprogrammen usw.
· Langfristig wirksame Maßnahmen zur Entwicklung einer nachhaltig wirkenden Sicherheitskultur: Teamentwicklung, Beförderungsstrukturen, Einstellungsgespräche, Verbesserung der Unterweisungsqualität, Ausschöpfung ergänzender KVP-Prozesse usw.
Kurz-, mittel- und langfristig wirksame Maßnahmen bedingen sich gegenseitig. Schon allein zur Akzeptanzerhöhung der kurzfristig wirksamen Maßnahmen mit hohen statistischen Wirkungspotenzialen sind mittel- und langfristig angelegte, aber nachhaltig wirksame Maßnahmen zur Kulturentwicklung notwendig. Die Summe mittelfristig wirkender Einzelmaßnahmen bildet langfristig eine Sicherheitskultur aus. Um langfristig wirksame Maßnahmen zur Kulturentwicklung überhaupt beginnen zu dürfen, ist es unabdingbar, parallel dazu kurzfristige Erfolge nachzuweisen.
Um eine Veränderung der Unternehmens-/Sicherheitskultur nachhaltig zu gestalten, müssen mit den Maßnahmen zur Personalentwicklung auch Maßnahmen der Organisationsentwicklung einhergehen. Wird von einem Unternehmen die Entwicklung der Sicherheitskultur gewünscht, ist allerdings Organisationsentwicklung zu Beginn des Prozesses ein Unwort und disqualifiziert den Berater. Wird die Gruppe der Entscheidungsträger ebenfalls als Zielgruppe betrachtet, die ebenso den Mechanismen der Sägezahnkurve (siehe Abbildung 3) unterliegt, so wächst das Bedürfnis nach organisatorischen Anpassungen innerhalb des Prozesses von allein.
Das Projekt Ambition2012 zur Kulturentwicklung
Arbeitsschutz sowie auch Gesundheitsförderung sind Führungsaufgaben. Jede Führungsaufgabe benötigt Führungskompetenz. Führungskompetenz beinhaltet Persönlichkeitsentwicklung. Persönlichkeitsentwicklung ist Aufgabe der Personalentwicklung. Personalentwicklung wirkt über den Arbeitsschutz hinaus.
Das Projekt Ambition2012 mit einer Laufzeit von über zwei Jahren ist auf die Entwicklung von Führungskompetenz in allen Führungsebenen einer Organisation angelegt. Sicherheit und Gesundheit bilden das beispielgebende Übungsvehikel. Erkenntnisse und Erfahrungen wirken sich auf alle Handlungsebenen des Unternehmens aus. Am Ende wird ein Zugewinn erwartet, der über Sicherheit und Gesundheit hinausreicht und eine Erhöhung von Produktivität, Innovationskraft, Arbeitszufriedenheit, Marktpräsenz, Identifikation usw. erreichen soll.
Ein derartig umfassender, verzahnter Prozess wurde in einem Unternehmen mit 350 Mitarbeitern gestartet. Insgesamt sechsModule werden mit allen Führungskräften (inkl. Stellvertreter) durchgeführt. Ab dem Modul 3 erreicht der Prozess alle Mitarbeiter.
· Modul 1: Verwirklichung der Vision Sicherheit
· Modul 2: Verantwortung der Führungskräfte zur Sicherheit und Gesundheit
· Modul 3: Gefahrenerkennung, -bewertung und -bewältigung
· Modul 4: Arbeitspsychologie; Verständnis menschlichen Verhaltens
· Modul 5: Bildung leistungsstarker Teams
· Modul 6: Effektive Führung Kommunikationsfähigkeit
Zwischen den Modulen sind Feedback-Veranstaltungen geschaltet, in denen der Fortschritt evaluiert wird. Ein Führungskreis aus den oberen Entscheidungsträgern (inklusive Betriebsrat) bewertet den Verlauf und beschließt organisatorische Maßnahmen. Das Konzept gestattet bei Bedarf Anpassungs- und Lenkbewegung.
Die Methode TurbuLenz
Mithilfe der speziell für das Management entwickelten Aufstellung TurbuLenz haben in der Unternehmensleitung bereits nach dem 1. Modul umfassende Klärungsprozesse zu einem gemeinsamen Verständnis der Unternehmensstrukturen und Mechanismen, der Selbstwirksamkeit sowie der Abhängigkeiten und Zwänge eingesetzt.
1.1 Ziel und Zweck der Methode
Die modellhafte, systemische Aufstellung TurbuLenz dient der Visualisierung der Organisationstruktur sowie gegenseitiger Bezüge. Gruppen von Führungskräften visualisieren und diskutieren gemeinsam Mechanismen und Strukturen des Unternehmens. Die Akteure entwickeln ein gemeinsames Verständnis und ein Referenzbild einer derzeitigen Sicherheits-und Unternehmenskultur. Die figürliche Aufstellung wird von 4 bis 5 Personen an einem Tisch ausgeführt.
Unterschiedliche Vorstellungswelten funktionaler Zusammenhänge einzelner betrieblicher Handlungsebenen werden als Einzelelemente zueinander in Beziehung gesetzt. Systemische Abhängigkeiten werden durch Änderung einzelner Komponenten durchgespielt. Es entsteht bei allen Teilnehmern ein gemeinsames Referenzbild. Die entstandenen Aufstellungen werden fototechnisch dokumentiert und z. B. nach zwei Jahren, nach diversen Entwicklungsschritten des Unternehmens, miteinander verglichen.
Arbeiten mehrere Gruppen parallel an einer Aufstellung, werden in definierten Abständen Botschafter entsandt, um die Überlegungen der jeweils anderen Gruppe zu erfragen bzw. sich erklären zu lassen.
1.2 Experimentierverlauf
Das grüne Experimentierfeld bildet die Grenzen des Unternehmens ab. Die Teilnehmer bilden die Struktur des Unternehmens nach. Auf den beweglichen, drehbar gelagerten Objekten sind Windmaschinen abgebildet (Ventilator, Föhn, Staubsauger verschiedener Größe). Jede Windmaschine unterliegt den Kräften, die auf sie einwirken, verfügt aber auch über eigene Energie. Größe und Art der Windmaschine symbolisieren ihre Kraft. Mit einem Filzstift werden relevante Funktionen, Abteilungen, Handlungsebenen oder Personen zugewiesen.
In der ersten Phase werden die von außen auf das Unternehmen einwirkenden Parameter (Einflussfaktoren) aufgestellt. Die Gruppe diskutiert und beantwortet die Frage, mit welcher Richtung und Kraft (Abstand zum grünen Experimentierfeld) die Einflüsse auf das Unternehmen einwirken.
Ist die Diskussionsphase abgeschlossen, wird die Aufgabe gestellt, die Wertschöpfungskette bzw. die innere Struktur des Unternehmens abzubilden. Kausale Beziehungen, Abhängigkeiten, Thesen oder logische Schlussfolgerungen, auf die sich die Teilnehmer des Experimentiertisches geeinigt haben, werden auf einem Flipchart notiert. Aus Windkraft und -richtung (Vektoren) ergeben sich ein Sturm oder ein laues Lüftchen; Verwirbelungen und TurbuLenzen nicht ausgeschlossen. In einem Einigungsprozess wird die erzeugte Windgeschwindigkeit auf einer Skala geschätzt. Weitere physikalische Eigenschaften (z. B. Temperatur, Feuchtigkeit usw.) werden von der Gruppe in Analogien zur betrieblichen Wirklichkeit übertragen und auf einem Flipchart dokumentiert. Der Winddruck kann z. B. die Kraft des Unternehmens, die Innovationsfähigkeit, die Produktivität, Marktpräsenz usw. repräsentieren. Die Windrichtung symbolisiert z. B. die Berechenbarkeit, Zuverlässigkeit, Geradlinigkeit.
Als dritter Faktor werden förderliche oder hemmende Barrieren als Hemmnisse der Kommunikation und des Handelns zwischen Personen, Hierarchien, Schichten usw. von der Gruppe definiert und aufgestellt. Die Teilnehmer werden angeleitet, die Gründe zu diskutieren, wodurch Blockaden entstanden sind. Maßnahmen, um hemmende Blockaden durchlässiger zu gestalten oder auch förderliche Barrieren zu verstärken, werden notiert und beschlossen.
Um neue Impulse auszulösen, hat der Moderator die Möglichkeit, durch die Platzierung von Staubsaugern zusätzliche Bedingungen aufzustellen. Relevante Zielsetzungen (0-Unfälle, Gewinnmaximierung, Personalabbau usw.) lösen neue Diskussionen aus und setzen Veränderungsprozesse im Gefüge in Gang.
1.3 Bisherige Ergebnisse
Das haptische Hantieren mit den Abbildungen der Windmaschinen erzeugt hohe Handlungsmotivation. Die Visualisierung wird stärker begreifbar und nachvollziehbar. Es entwickelt sich ein Prozess der Meinungsbildung. Ein Abgleich und eine Verdichtung in den Vorstellungswelten über betriebliche Zusammenhänge in der Organisation. Bisherige Erfahrungen führen im hohen Maße zu intensiven inhaltlichen Diskussionen. Wenn es gelingt, Maßnahmen zur Errichtung förderlicher Barrieren oder zum Abbau hemmender Barrikaden zu definieren und zu beschließen, folgt zwangsläufig eine Phase der Organisationsentwicklung.
Sollen alle Phasen durchlaufen werden, bedarf es einer Outhouse-Ganztagesveranstaltung. In definierten Zeitabständen wiederholte Aufstellungen können verglichen und zur Evaluierung einer Entwicklung ausgewertet werden. Der Vergleich von Aufstellungen unterschiedlicher Hierarchieebenen gestattet Schlussfolgerungen zu den verschiedenen Betrachtungswinkeln.
Kulturwandel nach dem 2. Modul
Ohne es als solches zu klassifizieren, sind die Erkenntnis zur Selbstwirksamkeit und das Bedürfnis nach Organisationsentwicklung im Management gestiegen. Erste Beschlüsse wurden gefasst, um den gewonnenen Erkenntnissen zu begegnen. Zwei moderierte Arbeitsgruppen auf der Basisführungsebene, welche die Beschlüsse umsetzen müssen, erarbeiten Entscheidungsvorlagen und präsentieren diese im Managementteam. Die Basisführungskräfte entscheiden selbst, welche Meinungsbildner sie in die Arbeitsgruppen entsenden, damit die Ergebnisse späterhin Akzeptanz bei den Kollegen finden. Demokratische Formen zuzulassen erfordert Mut und Vertrauen.
Der Prozess im Managementteam gewinnt an Eigendynamik. Außer den geplanten Terminen eines Begleit- und Entscheidungskreises wurden weitere Termine absolviert, um eine gemeinsame Meinung und Sprache zu finden und in die Mannschaft zu tragen.
Insgesamt ein ermutigender Prozess, der eine unfallfreie Arbeitskultur und Unternehmensorganisation zum Ziel hat.
Reinhard R. Lenz
Institut Input für Schulung und Medienentwicklung
