01_Betriebliches Gesundheitsmanagement

Es gibt keinen Masterplan, aber jede Organisation hat die nötigen Kompetenzen

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Agile Methoden, Verschlankung von Strukturen, Ideenkaffee und Tischkicker – „Derzeit gibt es in Deutschland eine quirlige Aktivität“, stellt Anja Förster fest. Sie ist Bestsellerautorin und Gründerin von „Rebels at Work“, jener Bewegung, die nach eigenen Worten die Zukunft gestalten möchte „anstatt auf Erlaubnis zu warten“. Weil für sie die „Spielregeln der Wirtschaft von morgen im Mittelpunkt der Arbeit stehen“, wundere es nicht, dass die Unternehmen ans Fundament müssten. Fit für die Zukunft zu sein, bedeute schon jetzt Strukturen und Prozesse zu bauen, die so veränderungsfähig seien wie die Veränderungen selbst.

Aber wie gelingt so etwas? „Ich behaupte, die Kompetenzen sind überall vorhanden“, sagt Oliver Herrmann, Leiter Supply Chain & Manufacturing Solutions bei der T-Systems International GmbH, München. Herrmann startete 2016 mit vier Kollegen eine Graswurzelbewegung zur agilen Zusammenarbeit, an der inzwischen mehrere tausend T-Systems-Mitarbeiter beteiligt sind. „Wir haben die Transformation komplett mit unseren eigenen Leuten gestemmt, ganz ohne Berater“, verkündet Herrmann voller Stolz. Der Ansatz – so simpel, wie herausfordernd in der Umsetzung: eigenverantwortlicher Freiraum anstelle von Mikromanagement, Experimente statt Masterpläne. Die Mitarbeiter legten in selbst organisierten Teams ihre Ziele und Vorgehen selbst fest. Begleitet wurde das alles u.a. durch extensive Schulungsmaßnahmen, Ideenwettbewerbe und Schaffung von Kreativräumen. Ein Highlight: Innerhalb von drei Monaten wurden für drei Ideen Patente erteilt! „Die Wirkung ist unglaublich, wenn man den Menschen vertraut und sie ihr Potential entfalten lässt“, stellt Herrmann beeindruckt fest. Außerdem sei die Zufriedenheit in der Belegschaft deutlich gestiegen. Als nächstes stünde jetzt die Skalierung mit dem Top-Management von 4.000 auf 40.000 Mitarbeiter bei T-Systems an.

Maximales Vertrauen in die Mannschaft war auch bei der Nord-Ostsee-Sparkasse (Nospa) die Maxime. Für das Kreditinstitut mit Dreifachsitz (Flensburg, Schleswig, Husum) war es wichtig, die Regionaldirektion durch die Mitarbeiter so zu gestalten, dass sie erfolgreich sind. Dieser Auftrag erging im Jahr 2017 an eine der 19 Direktionen. „Die Mitarbeiter schufen sich selbst ein transparentes Zielsystem und legten eigene Teamregeln fest“, erklärt Heiko Mosig, Bereichsdirektor Personal bei der Nospa. Im Ergebnis sei die ausgewählte Direktion 2018 nicht nur die erfolgreichste, die Mitarbeiter hätten auch mehr Spaß bei der Arbeit, die sie selbst gestalten.

Aber funktioniert agile Transformation auch im traditionellen Handwerksbetrieb? Antwort: Ja. Das zeigt das Beispiel der Bäckerei Bergmann & Sohn GmbH aus Frömmstedt in Nordthüringen. Der Betrieb mit seinen rund 380 Mitarbeitern und 50 Filialen ist die größte Familienbäckerei. „Ich wollte, dass meine Mitarbeiter innovativer werden“, sagt Juniorchef Matthias Bergmann und setzte im letzten Jahr auf Selbstorganisation und agile Führungsprinzipien. Innerhalb von nur zwei Monaten bauten die Mitarbeiter so eine komplett andere Logistik auf und kreierten einen neuen Pflaumenkuchen. Im Ergebnis verdienen die Obstbauern jetzt mehr, der Kuchen sei für die Kunden preisgünstiger und qualitativ sogar noch besser. „Und wir haben alle zusammen daran gearbeitet, was im alten Silo-Denken unmöglich gewesen wäre“, sagt Bergmann. Diese agile Art der Zusammenarbeit sei so gewinnbringend, dass sie nun auf alle Filialen übertragen werden soll.

Was heißt eigentlich agil, und müssen alle Unternehmen agil werden? „Agil läuft Gefahr, zum neuen Buzzword zu verkommen“, warnt Andrea Kuhfuß von der Bremer Kurswechsel Unternehmensberatung GmbH. „Agilität ist vor allem eine Haltung“, sagt Kuhfuß und bedeute robuste Anpassungsfähigkeit an die rasante Dynamik technologischer Entwicklung und Komplexität der Märkte, und dieses sei essenziell für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Vom Thema Schnelligkeit bleibe kein Geschäftsbereich verschont.

Insbesondere im Recruiting von Talenten geht es um Speed. Laut einer Microsoft-Studie von 2015 entscheiden Bewerber innerhalb von acht Sekunden, ob sie weiterlesen oder weiterklicken. „Du musst dich mit der Person beschäftigen, die du haben willst“, sagt Sonja Jacinto, HR Managerin beim Darmstädter Softwareentwickler cosee GmbH. Hier setzt man auf agile Tools bei der Ansprache und befragt die Wunschkandidaten einfach selbst. Bei cosee werben echte Kollegen um ihre zukünftigen Mitstreiter und suchen diese dann auch gleich noch aus. „Stellenanzeigen gibt‘s bei uns nicht mehr. Wir gehen dahin, wo die Bewerber sind oder laden sie gezielt zu uns ein“, sagt Jacinto. Die richtigen Bewerber zu finden gelänge nun zu 90 Prozent – mit einem Mix aus Themen-Talks, Meetups, Workshops und Studentenprojekten.

Auch bei der Kölner REWE Digital GmbH setzt man auf den persönlichen Kontakt zum Nachwuchs. „Wir finden viele unserer Bewerber auf Meetups und in den Communities“, sagt Sudan Jackson, Manager Organizational and Cultural Management bei REWE Digital. „Aber wir entwickeln uns auch hier ständig weiter und überprüfen unsere Methoden, denn wir sind nie fertig mit dem Lernen“, sagt Jackson. Damit gibt der Experte für Change-Management die Marschrichtung für das Unternehmen der Zukunft vor.


Zur Autorin

Manuela Kesselmann ist seit 2002 als freie Autorin für die Themen HR, Leadership und Organisation tätig. Seit 2015 beschäftigt sie sich intensiv mit New Work und digitaler Transformation. Hauptberuflich arbeitet sie als Dozentin an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH und führt empirische Forschungsprojekte zu den oben genannten Themen durch.

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